Khi đại dịch kéo dài hơn một năm và bùng phát đến lần thứ 4, gây ảnh hưởng trực tiếp đến kế hoạch kinh doanh thì việc ứng phó của doanh nghiệp giờ đây không còn giải những bài toán nhất thời mà là xây dựng khả năng tồn tại bền bỉ.
“Với những thế mạnh sẵn có như thương hiệu, thị phần, tài chính … công ty quyết định tăng đầu tư công nghệ để gia cố sức mạnh trước mọi biến động, sẵn sàng ‘đánh trận’ lâu dài với đại dịch”, đại diện Nhựa Bình Minh chia sẻ.
Theo đó, công ty này hiện đã dùng hệ thống cấp liệu tự động Silo tại nhà máy để rút ngắn thời gian vận hành, tiết kiệm nhân công, chi phí bao bì, giảm hao hụt nguyên liệu. Đặc biệt là đưa vào sử dụng robot gắp sản phẩm trong dây chuyền sản xuất phụ tùng PVC năm ngoái, do chính công ty nghiên cứu phát triển.
“Việc lựa chọn công nghệ, thiết bị hiện đại được chúng tôi xác định là yếu tố đột phá và triển khai từ rất sớm, đồng thời liên tục nâng cấp. Công ty đang hoàn thiện quá trình tự động hóa từ khâu cấp liệu đến thu nhận sản phẩm”, đại diện công ty nói và cho biết, năm 2020, Nhựa Bình Minh đã ghi nhận doanh thu 4.700 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 523 tỷ đồng, lần lượt tăng 9% và 24% so với 2019.
Một dây chuyền sản xuất dùng hoàn toàn bằng máy của Nhựa Bình Minh. Ảnh: NBM.
Không chỉ doanh nghiệp lâu năm, những đơn vị vừa “sinh ra” trong mùa dịch như Hikawa Việt Nam cũng xác định phải có chiến lược tối ưu nhất để có bước khởi đầu vững chắc trong môi trường đang rất thách thức này.
Trước tình thế chi phí nguyên vật liệu đầu vào như sắt thép, đồng, nhôm tăng phi mã; cước vận tải biển tăng trung bình 5-10 lần trong khi người dân thắt chặt chi tiêu và dịch đã lan đến các khu công nghiệp, ông Trần Văn Tuyển, CEO Hikawa phải chọn cách thiết kế sản phẩm tại Việt Nam nhưng sẽ đặt sản xuất ở Thái Lan.
Theo ông, tiêu chuẩn sản xuất của Thái rất tốt nhưng chi phí có thể đáp ứng được nhu cầu đa số người Việt. Ngoài ra, với nhiều thương hiệu lớn đặt sản xuất tại Thái Lan, người tiêu dùng đã thiện cảm với xuất xứ này.
“Xây dựng nhà máy trong lúc dịch bệnh rất khó vì mọi chi phí đều tăng và cũng không có chuyên gia sang thiết lập. Trong khi đối tác sản xuất bên Thái đã có sẵn dây chuyền, công ty chỉ cần đưa thiết kế, ý tưởng và mọi việc có thể làm trực tuyến”, ông Tuyền nói và cho biết về lâu dài sẽ mở rộng ở Việt Nam khâu R&D (hoạt động nghiên cứu và phát triển).
Trong khi đó, ông Nguyễn Việt Hòa, CEO Yody, một thương hiệu thời trang với 113 cửa hàng toàn quốc cho rằng, khi doanh nghiệp khác xem dịch là thời điểm “nghỉ ngơi”, công ty ông đã tiến hành bứt tốc về hiệu suất.
Một trong những ưu tiên của doanh nghiệp này là phát triển đội ngũ nhân sự về lượng lẫn chất. Ông Hòa nói tháng nào cũng tuyển thêm hàng trăm người, và tập trung rút ngắn thời gian đào tạo. “Đây là thời cơ rèn quân và chuẩn bị bùng nổ, với 20 mặt bằng đã sẵn sàng khai trương đồng loạt sau dịch”, ông thông tin.
Tại chuỗi thời trang này, cứ 2 ngày sẽ có một cuộc họp đào tạo. Trong tháng trước, dự án rèn luyện bứt tốc với mục tiêu nhân 5 lần hiệu suất đã có kết quả. “Suốt một năm khi công ty bán online, chưa có ngày nào có thể hoàn tất đơn hàng trong ngày, nhưng đợt này đã thành công”, ông Hòa nói và lấy ví dụ hiệu suất nhân viên đóng đơn từ 100 nay đã lên đến 250 đơn mỗi ngày.
Kết hợp việc gia tăng hiệu suất là thúc đẩy bán hàng online. Nếu đợt dịch trước chỉ có 4 người thì đội ngũ nay tăng lên 500 người. “Doanh thu mảng offline tháng 5 giảm 65% nhưng online tăng 10%. Chúng tôi đặt mục tiêu trong tháng 6 tăng doanh thu mảng online lên 20%”, ông Hòa nói và cho biết đã ngừng chạy quảng cáo ở cửa hàng offline, đồng thời đang đàm phán với các chủ mặt bằng để cắt giảm thêm chi phí.
Nhựa Bình Minh, Hikawa và Yody tuy có trọng tâm sách lược riêng, nhưng điểm chung ở họ là tầm nhìn về thay đổi sâu và dài hạn, tức không chỉ để trụ qua từng đợt bùng phát dịch nữa mà là hoàn thiện diện mạo mới sau khi Covid-19 qua đi.
“Covid dạy chúng ta một bài học là không thể vội vàng, cẩu thả, hời hợt. Mỗi quyết định, chiến lược đưa ra đều phải trả giá”, ông Trần Văn Tuyển, CEO Hikawa nói.
Vì vậy, công ty ông áp dụng phương châm trước khi đưa ra quyết định phải nghiên cứu kỹ càng, phân tích sâu mọi khía cạnh. Nhưng khi đã quyết định, phải hành động quyết liệt, táo bạo không do dự. Ông gọi đó là “tư duy thận trọng, hành động thần tốc”.
Đại diện Nhựa Bình Minh cũng cho rằng, công nghệ hiện đại, kết hợp yếu tố văn hóa doanh nghiệp “tôn trọng và đồng thuận” là nền tảng quan trọng để họ phát triển vững 4 thập niên qua.
